経営者や経営幹部、組織のリーダーは、自社の社員・従業員が主体的・積極的に仕事に取り組み、笑顔で意欲的に働いて欲しいので、様々な取り組みを行います。
- 社内研修の実施
- 社外研修の金額補助
- 人事評価制度の整備
- 目標管理制度（OKR）
- 個人面談（1 on 1 ミーティング）
- コンピュータを使った適材適所
- 社員の誕生日
- 社員旅行
- マルチワークの推奨
- 報奨制度
- テレワークの推奨
- 時差出勤（フレックスタイム）
このようなことを色々やってるのに社員は、どうも心底喜んでいるような感じがしない。
その証拠に、あっさりと転職してしまう。
何がいけないのかさっぱりわからない。
このように嘆く経営者・経営幹部・組織のリーダーは多いのですが、根本的な解決をシンプルに提示するのだとしたら、「社員との関係性」、すなわち「コミュニケーション」に問題があります。
社員・従業員だって自分が会社に勤めているわけですし、仕事ですから、色々あることはわかっているはずです。ましては採用されたわけですから、著しく能力が劣っているわけでもありません。
やはり、ポイントは関係性（コミュニケーション）です。
関係性をよくするポイントは「相互理解」と「未来志向」の２つです。
（１）相互理解
最近の若い人は、飲み会に行かない、会社行事も面倒だから嫌だ、ランチだって一人で済ませる、こんな若者をどう理解すればいいんだ？と思うのは普通だと思います。
しかし、日頃、相手を理解していない、自分のことも開示していない、仕事以外の話なんてしたことないと言う状態で、会社飲み会や会社行事に参加しないことを嘆いてもしょうがありません。
業務としてのオフィシャルな場面（面談や1 on 1ミーティング）を断るのは仕事放棄なので、別問題として考えるべきですが、オフィシャルな場面において業務以外のことについてもフランクに会話できることから始めればいいのです。
その為にも、リーダーやマネージャーが自己開示し、相手も自己開示しやすいようにし続けることも良いと思います。人間関係構築はもっと地道な作業です。
いきなり飲み会に行かずに、オフィシャルな場面でもっとコミュニケーションをしてくだい。
まるで、部下を口説きたい異性だと考えるように接すれば、拙速な言動はしないと思います。
（２）未来志向
過去志向は、良い結果であっても悪い結果であっても評価志向になってしまいます。あの出来事はどうだったこうだったとなります。
人は評価されるだけでモチベーションが下がると言う研究結果もあります。
これは、評価者との関係性が大きく左右し、評価者を強く信頼していれば、評価者の評価を受け入れますが、そうでなければ評価されること自体に満足できないのかもしれません。
未来志向は、明日以降どうする？ 明日はどうなっていたい？と言う話なので、未来志向の話なので前向きになれます。
しかし、「将来なにがしたい？」とか「なにがしたい？」って聞くと部下は戸惑います。
それは、個人としてのことなのか、この会社内での話なのか、そんな具体的なことあまり考えてなかったけど考えるべきだったのか？と考えてしまいます。
未来志向の会話は、もう少し具体的で、もう少し直近の方が良いです。
遠い未来については日々の会話ではなく、改めて考える時間を作るべきです。
相互理解と未来志向なスタンスで社員間のコミュニケーションが醸成されば、モチベーションや目標管理などの次のステップに進むことができます。
もっと具体的なことは、４月１２日のサンクイット社の定例セミナーでお伝えしますので、是非ご参加ください。